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(连载2)永不消失的“责任”——企业组织的“责任守恒原则”

(连载2)永不消失的“责任”——企业组织的“责任守恒原则” 2011年12月10日 来源: 一.企业组织是权力系统、还是责任系统?

企业组织究竟是权力系统、还是责任系统?抑或是权责对等系统?没有任何一位管理大师旗帜鲜明的告诉我们。

“科学管理之父”泰罗告诉我们,企业组织谋求最高效率,要从职能、分工和标准化入手。“现代经营管理之父”法约尔告诉我们,企业组织整体目标的实现,要按照计划、组织、指挥、协调和控制的方式来实现。“组织理论之父”韦伯则干脆直接探讨权力,并确切的告诉我们,任何组织都必须有某种形式的权利作为基础,才能实现目标。巴纳德则确信任何组织都是一个协作系统,组织效力和组织效率才是最值得关注的。圣吉则是从中国传统文化中吸收营养,告戒我们要通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,建立起一种高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的学习型组织。

管理大师们为什么不关注----企业组织究竟是权力系统、还是责任系统?抑或是权责对等系统这个问题哪?难道是这个问题不重要吗?我个人的看法,显然不是这样。事实真相是:管理大师们站在他们所处的特定时代,只去关注他们认为的重要问题----比如组织的效率、公平、合作、协调、成本等等。但对于今天的我们来说,就必须去关注、区分并明确界定,因为我们遇到了一系列无法解释的现象和问题,譬如责任是从哪里来的?责任是独立存在的、还是必须和权力相结合?责任与权利是否需要保持一致?缺失了责任的组织或个人会怎样?

1。随处可见的“权力系统”企业组织

无论我们是否承认,就我们所看到的大多数的企业组织,都是或显见或隐含的以权力为中心的组织系统。

生活在一个经济发达县城中的王先生,一直渴望自己创办一个公司,于是,他东拼西借的终于凑足了100万元人民币,选择了一个吉利的日子开业了。显然,坐在大班椅上的王先生,并未意识到“大班椅”在本质上,意味着对资本的获利性、安全性和持续成长性所要承担的重大责任。因为在他其后所做的一连串的事件中,我们看不到任何“责任”的影子。他首先设置了6个部门,招聘了26个职员;至于为什么设置的是6个部门,而不是5个或7个?为什么招聘的人员是26个,而不是22或是30个?王先生对此问题显然没有任何准备,而是一脸茫然的楞在那里。

接下来的一个事件,让公司里的职员开始产生困惑和不满了。公司里的张秘书,在王先生看来是个非常可靠和可亲的人,于是,一条不成文的事实权力产生了:当王先生不在公司时,公司里所有的事情处置,都属于这位张秘书----她成了公司里享有除王先生以外的所有权利,而无须承担任何的责任。她成了公司里事实上的不承担责任的副总经理。再接下去,职员慢慢的养成了一个习惯,即开始讨好并奉承这位“秘书大人”。王先生的所作所为,至少让我们看到了这样一个事实:“企业组织”在王先生的公司里,成了事实上的“权力系统”----责任是由权力分配的、权力是由权力分配的、利益也是由权力分配的。

在另一家大型企业集团里,在集团总部工作的赵先生,被下派到子公司担任总经理一职。在赵先生任职后的时间里,总是在很多或公开或私下的场合向大家发出明示:我是×××的人。赵先生是故意让大家都知道,他是总部高级领导一手招聘并栽培上来的。赵先生为什么要这么做哪?显然,他是想让所有的人知道:他的权力是不容挑战的,因为他的权力来自于强硬的更大的权力----我们假设赵先生因为管理的无能,造成了企业的经营亏损,他会发生什么变化哪?最可能的情况是:象征性的给予一点经济处罚,然后调离。所以会发生这样的结局,是因为赵先生不对“责任”承担责任,而是对权力承担所谓的责任。

当企业组织成为一个事实上的“权力系统”----一切都围绕着“权力”展开时,情况将变得十分的糟糕、可怕和恶心。在企业组织扩张膨胀、机构调整、人员精简等等行动中,因为没有责任的衡量杠杆,所出现的权力斗争、人事倾轧、甚至是借机的打击报复,并不是企业组织管理上的特例,而是随处可见的普遍现象。人类有着趋利避害的天生的本性----权力意味着欲望和支配,人类天性会趋之若骛;而责任意味着承担和风险,人类天生会推卸逃避----当企业组织成为事实上的权力系统、而不是责任系统时,企业组织的使命,就会受到沉重打击、甚至是由此毁灭。

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