企业收购或并购应重点考虑的三大问题封罐机
2022-07-20 05:52:36 伟业五金网
企业收购或并购应重点考虑的三大问题
企业收购或并购应重点考虑的三大问题 2011： 随着国内外资本市场的不断介入，不论是在国内还是在国外，每天似乎都在继续着各行各业并购或收购的事件，一时间各类消息日渐风气。 联想集团收购IBM的PC业务，美国AB集团、南非SAB集团争购哈尔滨啤酒，华源集团收购北京医药集团、鲁抗集团，美国亚马逊7500万美元收购卓越，中国石油收购印尼油气田等等。。。这种事件似乎每天都充斥在我们的耳边。
所以在现在我们再听到该类消息的话，也不会感觉到惊讶，收购/并购已经成为企业“鲤鱼跳龙门”的一条重要途径。也是众多企业家所采用的一种渠道。李泽楷收购盈科动力，张瑞敏收购“休眠鱼”。。。都使得他们在短时间内获得了成功。
然后，并不是所有的收购/并购都能够取得成功，万科重归专业化、美国在线和时代华纳日渐萧条、德隆走入迷途等等无不给予我们一种教训。
其实企业并购/收购，就其战略目的来说，不过为三：
1、 做强。企业竞争是一种综合势力的竞争，尤其是在现在的资本市场。在这种条件下，强大是继续走远的一个标准，通过强强联合，实现资源重组，以获取更大的优势，在行业竞争中形成“牵连垄断”。奔驰和克莱斯勒的并购的目的就在于此。
2、 做大。通过收购或并购，使得行业拓展，利用自身的资源优势和资金容量，突破“行规”之界限，真正实现“东方不亮西方亮”。海尔的战略三步走就是该类策略
3、 做专。联想通过12.5亿美金收购IBM全球个人电脑业务，是联想宣布重归专业化的重要标志。特别是零售行业之间的收购/并购更能够说明这个问题。
当然除了上述三点，还有企业有其他的目的如上市等，李泽楷收购盈科动力，通过上市融资，获取更大的资金支持。在此基础上，考虑强、大、专。
俗话说，世间之事，分久必合，合久必分，其中的合合分分都不过是一种趋势，但是不是所有的合都能够成功，我们现在越来越多的看到企业收购/并购所产生的一种效果往往不是当初所期望的。原因何在？在笔者多年的跟踪和研究中，发现下面三个因素是企业收购/并购能够成功的非常关键的因素。希望能够给朋友一种提示。
1、 战略因素
俗话说，思想决定行为，行为决定结果。有什么样的思想，就有什么样的结果。在收购/并购之前，战略因素是决定企业收购/并购之根本，企业不能够人云亦云，也不能够想当然的去认为。
在前面我已经讲过，企业收购/并购的目的无外乎有四，其实不论是哪种目的，企业都必须十分清楚，因此要求企业在收购/并购前要非常清楚一种结构化的层次战略体系。
战略因素是企业收购/并购之后目的是否达到的非常关键的驱动之一。一个战略清晰，目标层次感清晰的收购/并购，其成功的可能性会大的多，因为企业是在用脑子打仗。
2、 人员因素
人是企业最基本也是最重要的资源，企业收购/并购势必对原来的组织结构出现冲突，合理的解决和融合这种冲突是企业收购/并购目的是否达到的主要方法。
奔驰和克莱斯勒当初的并购，并没有达到当时的强强更强的目的，其中一个非常重要的原因就是其人员的不匹配。海尔在收购/并购过程中，只是体系的转移，或许给各位一种提示。
世界上最伟大的企业是“没有能力”的企业，任何人的离开都不会产生影响，然而陆华强倒戈事件又给该类思想蒙上了一层阴影。所以要求企业在收购/并购之前，要充分的分析作为组织内人员的重要风险。
3、 文化因素
未来企业的竞争是文化的竞争（如品牌的竞争、服务的竞争等等），随着中国进入WTO，世界资本市场也开始走向了中国，跨国性的收购/并购也成为了一种趋势。在这方面的案例非常多。
不同区域企业之间的收购/并购，其目的是否达到，文化是否融合是其中的重要关键驱动之一，不同文化背景下的战略、人员及环境都存在不同程度的差异，而这种差异往往能够阻碍企业的发展。
所以企业在收购/并购之后，应该尽快的通过调整人员或统一平台来实现文化的迁徙。在这点上，海尔的做法绝对可以给我们一种提示。
企业收购/并购是复杂的系统化的工程，它需要在战略上通过结构化的目标去支持，在运营上以素质的人员去支持，在态度上以组织的文化去支持，也只有达到这三方面的循序组合，企业的收购/并购才有可能成功，否则，企业收购/并购不过是说说而已，即使企业大胆的做了，估计结果绝对不是企业想要的。